Historia de la Calidad

Sus inicios

En sus principios el término de calidad no existía o si lo tomaban en cuenta, no era de una manera adecuada. En esta parte conoceremos aspectos de la evolución del término calidad hasta llegar a ser una roca fundamental para empresas que desean satisfacer al cliente dándole productos y servicios de calidad.

La humanidad a tendido al cambio de pensar, actuar y reacción ante sucesos de suma importante como los es acontecimientos políticos, sociales o culturales o para prevenir y anticiparse a los sucesos, tal como vemos a inicios de la segunda guerra mundial y como reflejo es el principio de la calidad que se inicia a raíz de la primera guerra mundial en el año de 1933.

Uno de los países pioneros en la Calidad fue Estados Unidos con el Doctor W. A. Shward, de los laboratorios Bell, aunque también fue utilizada para la defensa de los Estados Unidos durante la segunda guerra, además emplearon reglas para el control de la calidad como lo es el Z1.

El ejército británico en ayuda del norteamericano implantaron nuevos sistemas de normas como 600 aunque después ellos crearon sus normas 1008 y los norteamericanos continuaron con las Z1,

Es importante decir que el doctor Edwars Deming entre 1940-1943 fue uno de los grandes estadistas, discípulos Sheward, que había trabajado en el celebre Western Electric Company de la ciudad de Chicago, Illinois, fue ahí donde tuvieron lugar los primeros experimentos serios sobre productividad por Elton Mayor. También es importante decir que durante la Segunda Guerra Mundial, Deming, un hombre absolutamente desconocido en este tiempo, trabajo en la Universidad de Stanford capacitando a cientos de ingenieros militares en el control estadístico del proceso,

En el siglo XXI ya existen fundamentos esta fundamentado en la globalización de la calidad y enfocarse en las necesidades de los clientes y allí surgen tres poderes como lo es Europa, Estados Unidos y Japón el cual fue creciendo con la ayuda del Doctor Joseph Juran en el año de 1954.

En los años de 1950 y 1996 la calidad se volvió un enfoque mundial y de estas dos fechas es donde nace un concepto mas moderno como lo es el concepto de los ISO para ellos fueron importante el actuar de los japoneses y los Alemanes.

En el año de 1951 Deming comenzó en Japón pruebas sobre la calidad y comenzó a implantar en 45 plantas la opción de la mejora continua que estos aspectos ayudaron a elevar la calidad al haber errores pero en la retroalimentación se mejorara y así mejorar a cabalidad la producción hasta llegar a tener estándares buenos o aceptables.

La calidad se ha vuelto un factor de suma importancia para países de Asia teniendo ellos una gran cantidad de personas capacitadas en lo que es la calidad total por ello cuentan con 85,000 personas entre China y Japón. En Latinoamérica este concepto es relativamente nuevo siendo ellos: Argentina, Brasil, México, Venezuela, Colombia, Chile y Perú.

Principales exponentes de los movimientos de calidad

ARMAND V. FEIGENBAUM

En 1949 se edita por primera vez en Estados Unidos un libro intitulado "Total Quality Control", Fue el primero en afirmar que la calidad debe considerarse en todas las diferentes etapas del proceso y no sólo en la función de manufactura. "El principio fundamental del concepto de calidad total, así como su diferencia con otros conceptos, es que, para que sea de una efectividad genuina, el control debe iniciar por la identificación de los requerimientos de la calidad del cliente y termine solamente cuando el producto que llega a sus manos produzca un cliente satisfecho. El control de calidad total guía las acciones coordinadas de personas, máquinas e información, para alcanzar este objetivo. El primer principio que debe tomarse en cuenta es que la calidad es responsabilidad de todos".

Feigenbaum sostiene que el curso de los nuevos productos en una fabrica pasa por etapas similares a lo que el llama el ciclo industrial. Considera tres categorías de etapas:

1. Control de nuevos diseños

2. Control de materiales de insumo

3. Control del producto o del proceso.

WILLIAM EDWARD DEMING

Deming nació el 14 de octubre de 1900, y recibe su doctorado en físico matemático por la Universidad de Wyoming en 1926, inicialmente su interés principal fue la aplicación de las técnicas estadísticas ya que se formó en el grupo de Walter Shewart, quién desarrollo los métodos del control estadístico de la calidad (SQC).

Conceptualiza y desarrolla el círculo Deming para la mejora (plan, do, check, action) figura 1, mismo que considera los elementos básicos del proceso administrativo, siempre consideró que el principal responsable del funcionamiento del programa para la calidad era la dirección de la organización, a través de técnicas administrativas.

1. Planear

2. Ejecutar Actuar

3. Comprobar

JOSEPH M. JURAN

Abogado de profesión orientado a la estadística de costos de la "no calidad". La filosofía de Juran, así como de los demás filósofos de la calidad está enfocado a que las empresas consigan y mantengan por consiguiente, el liderazgo en la calidad, definir los papeles de los altos directivos para conducir sus empresas hacia ese objetivo y disponer los medios que han de utilizar los directivos para ese liderazgo. Juran basa su teoría acerca de la calidad a partir de las observaciones hechas a los japoneses y sus estrategias utilizadas, las cuales incluían:

• Ocupación de la alta dirección

• Formación para todas las funciones y en todos los niveles

• Mejora de la calidad a un ritmo continuo y revolucionario

• Participación de la mano de obra a través de los círculos de control de calidad

KAORU ISHIKAWA

Obtiene su grado de química aplicada en la Universidad de Tokio en marzo de 1939, año en que se vincula a una empresa dedicada a la licuefacción del carbón, que era una de lasprioridades nacionales por aquella época, y adquirió experiencia en los campos de diseño,construcción y operaciones de investigación, entre mayo de 1939 y mayo de 1941, estuvo comisionado como oficial técnico naval en el área de la pólvora. Los ocho años que paso en la industria y en la armada lo prepararon para dedicarse al control de calidad. En 1947, regresa a la Universidad de Tokio, cada vez que hacía experimentos en su laboratorio tenía problemas con la dispersión de datos, por esta razón comenzó a estudiar métodos estadísticos en 1948. En 1949 acudió a la Unión de Científicos e Ingenieros

Nacimiento de los Círculos de Calidad

En la fabricación de productos de alta calidad con garantía plena de calidad no hay que olvidar el papel de los trabajadores. Los trabajadores son los que producen, y sin ellos y sus supervisores no lo hacen bien, el CC no podrá progresar. En este sentido, la educación de los trabajadores en materia de CC es sumamente importante, si bien en los años 50 esa educación se consideraba prácticamente imposible.

No era difícil educar a los ingenieros y empleados directivos mediante seminarios y conferencias, pero resultaba imposible manejar al gran número de supervisores y dirigentes de grupo. Además éstos estaban dispersos por todo el país. No era fácil empezar a educarlos.

Diagrama de causa-efecto

Este diagrama muestra una relación entre las características y los factores causales, por lo cual se ha denominado de causa-efecto. Es necesario entenderlo que es el control de procesos, adueñamos del proceso ( que es un conjunto de factores causales ) e incorporar dentro del proceso maneras de hacer mejores productos, fijar mejores metas y lograr efectos. Aunque los factores causales son muchos, los verdaderamente importantes no lo son.

GENICHI TAGUCHI

Taguchi trabajó como director de la Academia Japonesa de Calidad entre 1978-1982. Recibió los premios Deming de 1960 por sus contribuciones en el desarrollo de técnicas para la optimización industrial. Ha desarrollado métodos para el control de calidad en línea, que constituyen la base de su enfoque al aseguramiento del control de calidad total. En 1989, Taguchi fue condecorado por el emperador de Japón con la orden MITI de listón púrpura, por su contribución a los estándares industriales del Japón. Es ahora consultor internacional en aseguramiento y control de calidad

.Los métodos de Taguchi incorporan el uso de técnicas estadísticas. Estas técnicas están planeadas para que los diseñadores e ingenieros optimicen las bases de productos más duraderos. Éstos métodos estadísticos constituyen una herramienta de eliminación de impedimentos y resolución de problemas en las primeras etapas del ciclo de desarrollo de un producto. Además de las variables de control que se manejan, los métodos de Taguchi permiten que los ingenieros/diseñadores identifiquen las variables de ruido que, de no controlarse, pueden afectar la fabricación y el desempeño del producto. Taguchi define la calidad de un producto cómo la pérdida que dicho producto imparte a la sociedad desde el momento que se despacha.

La pérdida puede incluir varias cosas tales como quejas del cliente, costos adicionales de garantías, deterioro de la reputación de la compañía y pérdida de penetración en el mercado.

Imperativos de Calidad de Taguchi

Comentarios sobre Redes Ortogonales

WILLIAM G. OUCHI

Es ampliamente conocido por sus trabajos de la teoría "Z" y ha investigado en detalle el impacto de la filosofía gerencial japonesa sobre las empresas norteamericanas. Llegó a la conclusión de que el éxito de los negocios se debe primordialmente a su compromiso de calidad y su estilo participativo. Sostiene que las grandes deficiencias de las empresas norteamericanas se deben en buena parte a un agudo problema de especialización.

Propuso los lineamientos que encuentran base en compromisos muy firmes y un estilo participativo. Los lineamientos que Ouchi propone son los siguientes:

o Comprender el tipo de organización Z y el papel de cada individuo.

o Auditar la filosofía de la compañía.

o Definir la filosofía gerencial deseada e involucrar a su líder.

o Aplicar la filosofía creando tanto las estructuras como los incentivos necesarios.

o Desarrollar las habilidades interpersonales.

o El personal debe probarse a sí mismo y a la compañía.

o El sindicato debe involucrarse.

o El empleo debe ser estable. Evitar los despidos y combatir las desgracias.

o Decidirse por un sistema de evaluaciones y promociones lentas.

o Ensanchar los horizontes del desarrollo profesional del personal.

o Preparar la aplicación en el primer nivel (el más bajo).

o Seleccionar las áreas para implantar la participación.

o Permitir el desarrollo de relaciones

PHILIP B. CROSBY

Crosby desempeñó las funciones de vicepresidente corporativo de calidad en ITT y es elfundador del colegio Crosby de Calidad, que ha impartido cursos seminarios para más de 15,000 directivos. Es también el autor de muchos libros, entre los que se puede citar" La Calidad es gratis: El arte de asegurarse de la calidad ", que constituye un texto de aceptación universal. La idea esencial del movimiento de calidad de Crosby es la prevención. Sostiene que la calidad es gratis. Sus costos solo están relacionados con los diversos obstáculos que impiden que los operarios la tengan desde primera vez. El principal objetivo de las empresas al implantar un sistema de calidad total debe ser, de acuerdo con Crosby , cero defectos. Los niveles aceptables de calidad deben prohibirse, pues comprometen el objetivo de cero defectos. Existen dos grandes problemas causantes de la mala calidad en la industria: los que se deben a la falta de conocimientos de los empleados y los que se originan en los descuidosy las faltas de atención. Los primeros pueden identificarse con gran facilidad, medirse y resolverse, pero los segundos requieren de un esfuerzo gerencial a largo plazo para modificar la cultura y las actitudes. Por otra parte Crosby señala que " la empresa que desee evitar conflictos, eliminar el incumplimiento de los requisitos, ahorrar dinero, y mantener satisfechos a sus clientes debe vacunarse. Esta vacuna comprende tres estrategias administrativas que son:

A) Determinación

B) Educación

C) Implantación

A) Determinación:

La calidad en Guatemala

En Guatemala la calidad es una novedad que a su vez a sido empleada como una ventana para abrirse campo en países de todo el mundo a través de productos, pero no cualquier producto si no en productos de calidad, para así no se menos que otros productores y competir a grandes alturas.

Para ello muchas empresas an sufrido cambios de procesos de producción empleando mejora continua para llegar a la calidad total y para ello se basan en certificaciones como lo son los procedimientos de ISO todos los estándares ISO, incluyendo las normas ISO 9000, deberían de ser revisadas por lo menos cada cinco anos. La revisión de las normas originales ISO 9000 y sus componentes: ISO 9000, 9001, 9002, 9003 y 9004 publicadas en 1987 fue programada para 1992/1993, fecha en la que se creo el “Vocabulario de la Calidad” (estándar ISO 8402), el cual contiene terminología relevante y definiciones. Desde ese entonces se han modificado las normas ISO 9000 (ISO 1011-1, 1011-2 y 1011-3). Criterios para auditoria y administración de programas de auditoria.

Un ejemplo del cambio que surgen en un empereza es el INTECAP que a finales de 1998, la Junta Directiva del INTECAP nombró una comisión para iniciar el trabajo de la modernización. Dicha comisión presentó en marzo de 1999 el Plan para la Modernización del Instituto, que comprendió la siguiente información:

• las bases para una modernización del INTECAP,
• las bases para la reestructuración orgánica: organigramas a nivel de Unidad, División y Departamento,
• el cronograma para la puesta en marcha de la modernización.

Para el proyecto de modernización se consideró:

1. Análisis nacional en el contexto de las nuevas corrientes económicas mundiales.

2. Estudio sobre los escenarios de la formación profesional en el entorno nacional, latinoamericano y mundial.

3. Estudio de la situación del INTECAP por una empresa consultora.

El proyecto de modernización comprendió lo siguiente:

1. Cambios en el proceso, tanto de valor como de apoyo.

2. Se redefinieron los conceptos de misión, visión y valores.

3. Se rediseñaron los procesos técnicos y administrativos.

4. Se estableció la importancia de orientar la institución hacia la calidad total.

5. Se estableció una estructura organizativa horizontal.

El cronograma para la puesta en marcha de la modernización comprendió 7 subprocesos.

Subproceso No. 1

Consistió en:
El nombramiento de Jefes de División, Unidad y Departamento, así como funcionarios que de acuerdo con la Ley Orgánica deben ser nombrados por la Junta Directiva.
Propósito: Disponer del recurso humano responsable de los macroprocesos institucionales.

Subproceso No. 2

Consistió en: La preparación para el establecimiento de una cultura para la calidad total.
Propósito: Preparación de una cultura organizacional, que desarrolle una conducta laboral, orientada hacia una visión integral de identificación con la institución y de generación de valores y actitudes hacia el trabajo, que permitan al INTECAP solidificar la gestión de la calidad total y su accionar, manteniendo una mejora continua.

Subproceso No. 3

Consistió en: El rediseño de los principales procesos institucionales.
Propósito: Que los futuros responsables de los procesos institucionales, con el apoyo de diferentes jefaturas que intervienen en el mismo y con la asesoría de expertos en reingeniería, analicen la situación de los procesos institucionales y propongan para su consolidación al Jefe de la División de Planificación y de la Unidad de Cooperación Técnica del INTECAP.

Subproceso No. 4

Consistió en : La definición de la estructura organizativa y el plan piloto para su implementación.
Propósito: Disponer de la estructura organizativa final del INTECAP, que responda a los nuevos procesos a implementarse, y permita el trabajo en equipo para mejorar la calidad de servicio y la satisfacción de nuestros usuarios.

Subproceso No. 5

Consistió en: La administración de recursos humanos.
Propósito: disponer del recurso humano idóneo en los distintos puestos que, de acuerdo a la Ley Orgánica y Pacto de Condiciones de Trabajo, son nombrados por la Gerencia; establecimiento de los perfiles de puestos y política salarial, acorde a la nueva estructura organizacional.

Subproceso No. 6
Consistió en: La regionalización.
Propósito: Definir la partición del territorio nacional en regiones, que consideren factores de orden geográfico, demográfico, económico, social e infraestructura, que permitan la descentralización y desconcentración de las actividades institucionales.

Subproceso No. 7
Consistió en:
La consolidación de la imagen institucional.
Propósito: Preparar las bases para que el INTECAP desarrolle su imagen institucional ante los usuarios y población.

A través de esta etapa de modernización institucional, se considera que los principales logros alcanzados son:

• Determinación de la gestión estratégica del INTECAP.
• Establecimiento de una Regionalización más apropiada.
• Rediseño de procesos técnicos y administrativos.
• Establecimiento de una estructura organizacional más dinámica.
• El inicio de una cultura organizacional hacia la calidad total.
• Los fundamentos para desarrollar una excelente imagen institucional.
• La optimización de los recursos humanos existentes.
• Una mejor distribución de las diferentes funciones dentro de las áreas y puestos de trabajo, contenida en el Manual de Descripción y Especificaciones de Clases de Puestos.

Se considera que la ejecución del proyecto de modernización ha sido un éxito, ya que, después de varios intentos por reestructurar la institución, durante un período aproximado de 15 años, se ha logrado desarrollar un proyecto de modernización institucional, fundamentado técnicamente y acorde a las circunstancias del mundo actual, en el transcurso de un año.

Asimismo, el éxito de esta modernización, se pone de manifiesto en los cambios que se observan en el desempeño de los trabajadores, así como en sus actitudes y buena disposición, que son los elementos básicos para el logro de la calidad total, así como en los cambios físicos de las instalaciones y la imagen institucional que día a día va proyectando la institución hacia sus usuarios.

En el marco de su proceso de modernización estructuró el modelo "Norte" para las acciones de formación basadas en Normas Técnicas de competencia laboral. En la presentación que incorporamos, INTECAP presenta las características de su trabajo en competencia laboral.